Entscheidungsverfahren – Der Konsent

Konsens – manchmal nicht der große Wurf

Sabine B. war hochzufrieden. Seit 8 Monaten hatte Sie Ihren neuen Job im Vertrieb und gemeinsam mit einigen Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen hatte Sie eine neue Idee entwickelt, wie der Prozess für kundenspezifische Artikelvarianten deutlich beschleunigt werden könnte. Und jetzt hatte Sie auch noch Ihren Chef überzeugen können, diese Idee im Führungskreis zu präsentieren, um die Prozessänderung abzusegnen…

…6 Monate später…

Frustriert saß Sabine B. an Ihrem Schreibtisch, Sie sollte den neuen Prozess einführen, welcher – nachdem alle Fachbereichsverantwortlichen noch Ihre Ideen und Bedenken integriert hatten und eine Konsensentscheidung zu erreichen – weit weg von dem ursprünglichen innovativen Prozessansatz war. Ehrlich gesagt, war Sie sich sicher, dass die entschiedene Variante Nichts verbessern würde, weil er keine wirkliche Veränderung mehr brachte, sondern nur die bisherigen Arbeiten anders verteilte. Sie ahnte bereits, dass der neue Prozess bei den Kollegen weder auf Verständnis noch auf Akzeptanz stoßen würde…

Fast jeder kann sich in seinem Unternehmen an ähnliche Geschichten erinnern, dass Entscheidungen, welche durch ein Team im Konsens getroffen wurden einerseits lange Entscheidungszeiten mit sich brachten, andererseits eben häufig auch nur den kleinsten gemeinsamen Nenner darstellen und nicht den großen Wurf.

Doch geht es auch anders? Welche Alternativen gibt es? Wir werfen in der Artikelserie einen Blick auf Alternativen, beginnend heute mit Entscheiden im Konsent. Im zweiten Artikel geht es anschließend um Systemisches konsensieren. Beiden Ansätze ist gemein, dass Sie auf Team Intelligenz aufbauen und allen Teilnehmern bei der Entscheidung ausreichend Raum für Vorschläge und Verbesserungsideen einräumen.

Entscheiden im Konsent – Veto gibt es nicht, nur schwerwiegenden Einwand

Entscheiden im Konsent ist ein zentrales Element der Soziokratie. Das Verfahren entspricht agilen Prinzipien, da es nicht darum geht die 100% Lösungen zu entwickeln, sondern möglichst schnell ins Lernen zu kommen und die Entscheidung iterativ zu verbessern. Der Entscheidungsprozess ist moderiert, dabei kommen dem Moderator verschiedene Aufgaben zu, dazu später mehr.

Kern des Entscheidungsverfahrens ist, dass es nicht darum geht ein Ergebnis zu erreichen, dem jeder Zustimmen kann, sondern ein Ergebnis zu entscheiden, gegen welches keiner einen schwerwiegenden Einwand mehr hat. Damit scheiden zum Beispiel klassische Vetos ohne Begründung aus. Ein schwerwiegender Einwand ist dann vorhanden, wenn die Entscheidung zu echten, benennbaren Risiken und Gefahren für das Ziel des Unternehmen führen kann. Ein eventuell vorhandenes schlechtes Bauchgefühl ist demnach nur ein leichter Einwand und kann die Entscheidung nicht verhindern, wohl aber die Entscheidungsgrundlage verändern.

„Good enough for now and safe enough to try!“

Grundsätzlich wird ein Einwand als Geschenk für die Gruppe angesehen, da individuelles Wissen offen gelegt wird. Dadurch kann es in die Verbesserung der Entscheidung einfließen und damit die beste Lösung zum aktuellen Zeitpunkt ermöglichen. Die Entscheidungsqualität verbessert sich durch ein heterogenes Team, idealerweise sind Verantwortliche, Betroffene und Realisierer im Gremium vertreten.

Der Moderator hat mehrere Aufgaben:

• Er stellt sich, dass alle ausreichen informiert sind. Dafür stellt er gegebenenfalls schon vor dem eigentlich Termin die Informationslage sicher, um nicht sinnlos Zeit mit einem Thema in einem Entscheidungsgremium zu verbringen, welches am Ende aufgrund offensichtlich nicht ausreichender Informationen nicht entschieden werden kann.
• Er stellt sicher, dass nach der Vorstellung des zu entscheidenden Themas alle Teilnehmer ausreichend Redeanteil haben. Dazu spricht er immer alle im Kreis nacheinander an, ein direktes Reagieren auf eine Aussage wird unterbunden. So bleibt das Gespräch sehr ruhig und alle Beteiligten können sich auf aktives zuhören und Ihre sachliche Argumentation konzentrieren.
• Er moderieren die vier Runden mit Abfrage der Konsententscheidung in der letzten Runde
• Typischerweise übernimmt der Moderator eine neutrale Rolle, bringt also keinerlei Inhalte, sondern nur das Methodenwissen ein. Nur in Ausnahmefällen formuliert es gegebenenfalls in einer Zusammenfassung der Aussagen eine Entscheidungsvorlage.

Die vier Runden folgen dabei einer vorgegebenen Choreographie:

• Informations- und bildungsformende Runde, der Teilnehmer, welcher die Entscheidung mit in die Runde gebracht hat stellt die Grundlage kurz vor. Anschließend wird die Runde abgefragt. (Gibt es Fragen zum Vorschlag? Was fehlt noch, um sich eine Meinung zu bilden?)
• 1. Meinungsbildende Runde (Wie ist die Meinung jedes Teilnehmers zu dem Vorschlag, welche Gefühle stellen sich ein?)* Die Runde endet mit dem einbringenden Teilnehmer, so dass dieser auf die Aussagen der Teilnehmer reagieren kann.
• 2. Meinungsbildende Runde ( Wie ist die Meinung/Gefühl jetzt? Gibt es Seitens der Teilnehmer Ideen für Lösungsverbesserungen?) Die Idee die Entscheidung zeitlich zu begrenzen ist dabei explizit erlaubt, also vier Wochen lernen und dann wieder im Team/Kreis über das weitere Vorgehen konsentieren.
• Die abschließende Konsent Runde (Gibt es zum letzten Stand des Vorschlages noch schwerwiegende Einwände?).

Der Vorteil dieses Entscheidungsverfahrens liegt darin deutlich schneller und mit weniger Diskussionsaufwand zu Entscheidungen zu kommen. Die Gruppenintelligenz wird möglichst vollständig in die Erarbeitung der Lösung integriert. Unternehmenspolitischer Einfluss auf Entscheidungen wird reduziert. Die wahre Macht entfaltet die Methode allerdings in demokratischen Unternehmensorganisationen oder in agilen Teams, da diese mit der iterativen Verbesserung einer Situation in kurzen Zyklen bereits Erfahrung haben und damit weniger Bauchschmerzen damit haben. In Organisationen, in welchen noch sehr viel und weit in die Zukunft vorgeplant wird (wohl wissend, dass immer etwas dazwischen kommt) ist dies eine der Hürden, welche beim Einsatz berücksichtigt werden muss.

Innerhalb von unternehmerischen Transformationen bietet sich eine Veränderung des Entscheidungsvorgehens zusätzlich als gute Interventionsmaßnahme, an um vorhandene Muster aufzubrechen.

Wer gerne mehr über das Entscheidungsverfahren lernen möchte, dem empfehle ich den Lehrgang Grundlagen der SKM + Effektive Meetings gestalten (Modul 1) . Termine finden sich:

Veranstaltungen Soziokratie DACH

Im nächsten Teil der Artikelserie über die unheimliche Macht von Entscheidungsverfahren geht es um systemisches Konsensieren, einen Entscheidungsansatz der insbesondere geeignet ist, wenn mehrere Alternativen zu bewerten sind.

* Das Thema Gefühl bei Entscheidungen macht in klassischen Organisationen typischerweise etwas Schwierigkeiten, da dort in der Regel offiziell kognitiv entschieden wird. Dennoch kennen wahrscheinlich die meisten Ihr persönliches Bauchgefühl. In der systemischen Theorie wird übrigens davon ausgegangen, dass nur 5% kognitiv und 95% unbewusst entschieden wird. Entscheiden im Konsent berücksichtigt dies

Lesen Sie hier die anderen Teile der Serie
Teil 1: Konsent
Teil 2: Systemisches Konsensieren
Teil 3: Konsultativer Einzelentscheid

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