Entscheidungsverfahren – das SK Prinzip

Das Entscheidungsverfahren bei mehreren Varianten

Erinnern Sie sich an Sabine B.? Sie hatte damals ja befürchtet, dass der neue Prozess auf wenig Gegenliebe stoßen würde, was sich dann auch bewahrheitet hatte. In Folge kam es nicht nur dazu, dass der neue Prozess nicht akzeptiert wurde, sondern einfach wie bisher weiter gearbeitet wurde. „Das haben wir schon immer so gemacht“, war einer der Sätze, den Sie schon nicht mehr hören konnte. Gleichzeitig war aber doch soviel Bewegung in die Organisation gekommen, dass in den letzten 3 Monaten unterschiedlichste Prozessalternativen entstanden waren. Doch wie in dieser Situation eine neue Entscheidung entstehen sollte war Ihr völlig unklar, zumal Ihre Motivation dazu mittlerweile deutlich gesunken war.

Ihrem Chef, der Vertriebsleitung ging es nicht besser. Die individuelle Prozessvariante kam immer häufiger zum tragen und die lange Durchlaufzeit und die nicht vorhandene Transparenz führten immer wieder zu Verärgerung auf Kundenseite. Das Managementteam hatte Ihn beauftragt hier eine Lösung zu finden, der letzte Vorschlag habe ja nicht funktioniert. Um eine Lösung zu erarbeiten versammelte er sein ganzes Team um mit Ihnen mögliche Vorgehensweise zu diskutieren, mit ernüchterndem Ergebnis. Die einhellige Meinung war, dass bei den vielen Varianten und den unterschiedlichen Interessen bestimmt kein Konsens gefunden werden könne.

Ein Vorschlag fand am Ende aber allgemeine Zustimmung – einen externen Moderator für die Problematik ins Boot zu holen. Im Unternehmen gab es vor einiger Zeit bei einer Konfliktsituation sehr gute Erfahrungen mit einem Mediator, vielleicht würde etwas ähnliches auch hier funktionieren?

Beauftragt wurde ein Berater der Yellow Birds Consulting. Der Berater hatte durch ein Gespräch auf Augenhöhe, hohe Fachkompetenz und Empathie überzeugen können. Außerdem wollte er keine IST-Analyse des Prozesses durchführen, sondern vertraute auf die Kompetenz des internen Teams. Von Ihm kam auch der Vorschlag die Fragestellung durch Systemisches Konsensieren oder auch SK-Prinzip zu verarbeiten (zur Homepage der Erfinder) und bereits im ersten Gespräch wurden alle notwendigen Aufgaben abgestimmt.

• Dokumentation der bisherigen Alternativen auf möglichst ähnlichem Detailgrad. Glücklicherweise hatte der Berater darauf hingewiesen, dass es nicht darum ging jeden Vorschlag bis ins Detail auszuarbeiten, sondern den Detailgrad nur anzugleichen. So hatten Sie sich schnell auf eine pragmatische Ausarbeitung einigen können. Der aktuelle Zustand wurde ebenfalls formuliert und Sabine konnte es nicht lassen, den ursprünglichen interdisziplinären Vorschlag der Mitarbeiter auch noch einmal mit aufzunehmen.
• Festlegung der Teilnehmer und Terminfindung, es sollten sich dort sowohl die Führungskräfte, als auch direkte Betroffene sowie Mitarbeiter aus der IT einfinden, welche später das Konzept realisieren sollten.
• Verteilen der Unterlage an alle Teilnehmer.

Das Meeting wurde dann damit begonnen, das gemeinsame Ziel des Termins zu definieren. Alle Anwesenden einigten sich darauf, dass es darum ging die Kundenzufriedenheit dadurch zu erhöhen, dass der Prozess beschleunigt werden sollte ohne die Belastung der Fachbereiche zu erhöhen. Außerdem sollte immer Transparent sein, wo sich ein Antrag für kundenspezifische Ausführungen gerade befand.

Anschließend wurden die Vorschläge vorgestellt und jeder Teilnehmer durfte seinen persönlichen Widerstand gegen die Variante auf einer Skala von 0 bis 10 bewerten, wobei 0 für keinerlei Widerstand und 10 für maximale Ablehnung stand. Nach der Bewertung der ersten beiden Alternativen, bei der ein Teil der Teilnehmer immer 10 vergeben hatten, hinterfragte der Berater diese Entscheidungen anhand der zu Beginn getroffenen Zielsetzung. Den es war offensichtlich, dass beide Vorschläge einen Schritt in Richtung Zielsetzung gemacht hätten und eine vollständige Ablehnung damit nicht mehr begründet werden konnte. So wurde noch einmal von vorne begonnen und diesmal variierten die Bewertungen.

Anschließend stellte er zwei unterschiedliche Auswertungen des Ergebnisses vor.
Zuerst eine reine Summierung der Bewertungen – Ironie des Schicksals der vor langer Zeit ursprünglich erarbeitete Vorschlag war derjenige mit dem geringsten summierten Widerstand. Und anschließend eine Darstellung des Verteilungsverlaufes der mit den wenigsten Widerständen bewerteten Vorschläge.

Hier wurde deutlich dass der ursprüngliche Vorschlag zwar aus Sicht der Mitarbeiter annähernd keine Widerstände, wohl aber aus Sicht des Managements recht hohe hatte und es im Gegenzug einen Vorschlag gab, welcher von allen Beteiligten nur mit mittleren Widerständen versehen war. Alle Beteiligten waren sich schnell einig, dass es sinnvoll wäre, zu versuchen die beiden Varianten zu kombinieren und dieses Ergebnis noch einmal zur finalen Entscheidung vorzustellen.

Um hier zügig weiter zu kommen führte der Berater der Yellow Birds eine Konsent-Moderation durch, in welcher für die Fragestellung „Wer muss in dem Team sein um die Vorschläge zu kombinieren“, zuerst ein Vorschlag erarbeitet und anschließend von allen Anwesenden ohne weiteren Einwand verabschiedet wurde.

Zur Vollständigkeit sei erwähnt, dass Sabine S. mit in dem Team war und innerhalb von 3 Wochen die beiden Varianten zu einer kombiniert wurden. Diese wurde anschließend erneut in der Runde vorgestellt. Der Yellow Birds Berater unterstützte wieder mit einer Konsent Moderation, so dass der Vorschlag in kürzester Zeit abgestimmt und in die Realisierung übergehen konnte.

Das Inhouse Seminar für die Konsentmoderation und Systemisches Konsensieren war bereits geplant, so dass das Unternehmen in Zukunft auch wieder ohne Beratung auskommen würde. Zumindest bei dem Thema Moderation, denn es hatte sich gezeigt, dass es noch deutlich mehr Ende-zu-Ende Prozesse mit sehr großem Chancen zur Kundenbindung und -Zufriedenheit im Unternehmen gab, die nur darauf warteten bearbeitet zu werden. Und für diese umfangreiche  Transformation wünschten sich Management und Mitarbeiter eine Unterstützung auf Augenhöhe.

Lesen Sie hier die anderen Teile der Serie
Teil 1: Konsent
Teil 2: Systemisches Konsensieren
Teil 3: Konsultativer Einzelentscheid