Mit dem Integralen Leitbild zu mehr Motivation und Unternehmenserfolg

Die Wahrnehmungs- und Akzeptanzlücke erfolgreich schließen!

Die Erwartungshaltung an ein Unternehmensleitbild ist hoch. Es gilt den Bogen zu spannen von Normen & Werten über Sinn & Aufgabe bis hin zur Schaffung eines Bildes der Zukunft. Das ganze nicht nur für eine Zielgruppe, sondern für Beschäftigte ebenso wie für Kunden oder die Öffentlichkeit.

Das führt aktuell in Unternehmen zu einer Vielzahl von Dokumenten und Informationen. Da werden Mission und Vision, Unternehmensphilosophien und Wertesysteme formuliert, Leitbilder und Leitsätze werden geschrieben oder grafisch visualisiert und die Ergebnisse in unterschiedlicher Granularität veröffentlicht.

Kennen Sie das auch? Fragt man am Ende einen Kunden, eine Führungskraft oder einen operativen Mitarbeiter nach der Vision und den zentralen Aspekten des Unternehmens kommt es zu unterschiedlichen Bildern, welche kontroverse Inhalte vermitteln, Im schlimmsten Fall sind die Inhalte gar nicht bekannt. Der ursprüngliche Zweck Orientierung zu geben oder durch Sinnhaftigkeit zu inspirieren sowie Identität und Zugehörigkeit zu stiften, verblasst. Was bleibt sind Stapel von Hochglanzprospekten und digitale Unterlagen, welche jeweils vor einem Audit überprüft und möglichst selten angepasst werden.

Dabei braucht es gerade in unserer schnelllebigen und komplexen Zeit einerseits Unterstützung durch ein klares und konsistentes Leitbild, andererseits auch die Fähigkeit dieses kontinuierlich auf Anforderungen aus Markt, Umfeld und Beschäftigten anzupassen. Diesen Spagat meistert das Integrale Unternehmensleitbild in Kombination mit der Integralen KATA, welche Unternehmen dabei unterstützt Veränderung zur Routine zu machen.

Entwickeln Sie ein konsistentes Leitbild

Die größte Herausforderung bei der Entwicklung eines konsistenten Unternehmensleitbildes ist die Veränderung der Sichtweise darauf. Dazu ist es auch notwendig die bislang Trennung von Normativem, Strategischem und Operativem Management zu überwinden. Viele Unternehmen haben damit bereits begonnen. Bislang nur auf Unternehmensleitungsebene vorhandene Unterlagen zur Strategie und Vision werden auf Bereichsebene neu entwickelt, teilweise ohne dass die Beschäftigten die übergeordneten Dokumente im Detail kennen.

Die Idee Beschäftigte auf unterschiedlichen Ebenen einzubinden ist an sich richtig, das steigert Verbindlichkeit und Motivation. In der Umsetzung werden aber genau jene Strukturen, welche ein Unternehmen langsam und unflexibel machen oftmals auch im Leitbildprozess eingebaut. In Business Intelligence Projekten hat sich Single Source of Truth durchgesetzt, also der Ansatz eine zentrale Basis aller Daten, Informationen und Kennzahlen aufzubauen, auf welche es unterschiedliche Sichten je nach Zweck und Empfänger gibt.

Diesen Ansatz haben wir für das Integrale Leitbild übernommen. Wo in der Vergangenheit unterschiedliche Dokumente und Inhalte für jeden Zweck und jede Zielgruppe erstellt wurden, heißt es den Single Source of Truth auch für die Leitbildinhalte zu entwickeln. Ebenso wie es für Unternehmen essentiell ist, dass es nur eine Definition der Umsatzkennzahl gibt, ist es notwendig, dass auch für Werte, Prozesse oder Leitsätze eine unternehmensweit einheitliche Interpretation vorliegt.

Natürlich haben die zu entwickelnden Aspekte weiterhin unterschiedliche Flughöhen. Enthält der Aspekt des Geschäftsmodells aus Normativer Sicht nur die Festlegung eines Marktes, kann er aus strategischer Sicht die Vorgabe einer Preis- oder Qualitätsführerschaft enthalten und aus operativer Sicht klar formulierte Prozesse für Qualitätssteigerung oder Kundenzufriedenheit beinhalten. Das im Leitbild-Prozess genutzte Integrale Kompetenzmodell unterstützt die Bearbeiter bei der Einhaltung der Konsistenz über mehrere Aspekte und bei der Option immer wieder auf einzelne Aspekte zu fokussieren und so gleichzeitig effizient und effektiv zu arbeiten.

Während wir zu Beginn im Workshop auf die Quadranten Darstellung setzen, um möglichst einfach den dahinterliegenden Systemischer Ansatz zu vermitteln, lässt sich diese Darstellung auch in eine tabellenorientierte Sicht transformieren und diese beliebig um Ordnungskriterien erweitern. Letztendlich ist es Geschmackssache.

Diese neue Vorgehensweise funktioniert daher ebenso in einer hierarchischen Organisation, wie innerhalb von Netzwerken oder in selbstorganisierten Einheiten. Als Arbeitsinstrument dient das Integrale Leitbild primär für die Unternehmensentwicklung und die interne Kommunikation. Im Rahmen der Integralen KATA gehen wir darauf ein, wie mit dem Unternehmensleitbild dabei kontinuierlich gearbeitet wird und dadurch das Leitbild selbst einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterworfen ist.

Für die Außenkommunikation kann es darüber hinaus auch in Zukunft notwendig sein, eigenständige Unterlagen zu entwickeln. Diese ergeben sich aber eindeutig aus definierten Aspekten des Leitbildes und können daher sehr einfach zyklisch überprüft und aktualisiert werden.

Die dynamisch anpassbare Struktur wird die Basis für Ihren Unternehmenserfolg.

Erfolgsfaktoren der Realisierung

Auch die Integrale Leitbildentwicklung ist nicht automatisch erfolgreich, allerdings reduziert Sie aufgrund der systemischen Herangehensweise die typischen Risiken eines klassischen Leitbild Projektes.

1. Keine Außenwirkung ohne innere Realisierung
Der Integrale Ansatz kombiniert Innen- und Außensicht. Ist die entwickelte Vision des Leitbildes stark und attraktiv, so entsteht schon im Projekt eine positive Energie diese auch erreichen zu wollen. Dieser Antrieb führt auch dazu, dass auch Kunden die Veränderung erkennen und positiv aufnehmen.

2.  Kontinuierliche Kommunikation
Nur selten können Unternehmen alle Beschäftigten in den Prozess integrieren. Da der Entwicklungsprozess einige Zeit in Anspruch nimmt, nutzen Sie diese, um Zwischenergebnisse immer wieder mit nicht beteiligten Mitarbeitern zu besprechen. Binden Sie alle Beschäftigten ein, nehmen Sie Bedenken und Ideen auf. Insbesondere der Stufenweise Visionsprozess hilft bei der Vermittlung, wie man auf das Ergebnis gekommen ist. Eine frühzeitige und intensive Kommunikation reduziert Hindernisse in der späteren Veränderung.

3. Realitätslücke zwischen Vision und Wirklichkeit
Oft entsteht eine Wahrnehmungs- und Akzeptanzlücke, weil die Vision ja nicht allein durch Niederschreiben Realität geworden ist. Durch die Verortung des IST- und Visionszustandes im Modell reduziert sich das Risiko deutlich, dass zu vergessen. Die auch visuell sichtbare innere Spannung ist Antrieb für die Unternehmensentwicklung. So lassen sich die relevanten Aspekte für einen Bereich einfach auswählen und darstellen.

4. Leitbilder von oben
Sicherlich die größte Gefahr, welche auch beim Integralen Unternehmensleitbild auftauchen kann: Wenn das Projektteam zu klein ist und „im stillen Kämmerlein“ entwickelt wird, sinkt die Akzeptanz des Leitbildes. Dieses Risiko vermindert sich bei einer hierarchieübergreifenden und interdisziplinären Projektorganisation deutlich. Es verschwindet bei einem Ansatz, bei welchem alle Beschäftigten dazu eingeladen werden. Für diesen Fall bietet sich dann allerdings eine stark modifizierte Vorgehensweise, zum Beispiel mit Open Space Technology (OST), an. Unabhängig von der Vorgehensweise, ohne die klare Unterstützung der Unternehmensleitung kann ein Projekt nicht erfolgreich werden.

5. Koordination und Verantwortung
Jedes Projekt benötigt einen klaren Verantwortlichen, der mit einem entsprechenden Handlungsrahmen ausgestattet ist. Bei der Integralen Leitbildentwicklung ist das im ersten Schritt die Führungsspitze. Es ist bereits Teil des Veränderungsprozesses, dass sich diese Gedanken macht, wie Sie welche Teile des Projektes und der Verantwortung delegiert um eine handlungsfähige und vertrauensvolle Projektorganisation zu ermöglichen.

6. Machen Sie sich auf den Weg
Der Weg zur Erreichung der Vision ist damit noch nicht gegangen. Mit der Integralen KATA entwickeln wir eine Sammlung von Handlungsroutinen, welche dem Unternehmen helfen Veränderung zur Routine zu machen. Für unbekannte Herausforderungen ohne Erfahrungswerte gilt es immer wieder Hindernisse zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Das Unternehmen wird eine lernende Organisation und ist damit in der Lage sich immer wieder auf verändernde Rahmenbedingungen anzupassen.

im zweiten Teil der Serie vermittle ich Ihnen unseren wirksamen Handlungsleitfaden von der Vision zu einem Integralen Unternehmensleitbild.

Die Leitbildentwicklung ist Teil der Integralen Organisationsentwicklung