Veränderung? Reine Routine!

Neuronale Plastizität als Grundlage von Veränderung

Die Veränderungen, welche ein Kleinkind in den ersten Monaten und Jahren seines Lebens vollbringt, sind immer wieder erstaunlich. Mehrfache Perspektivenwechsel, die Eroberung des Raumes oder der Sprachenerwerb, oftmals bereits zwei oder sogar dreisprachig. Der Wandel von der magischen Wir-Beziehung zu Mama und Papa in den ersten Monaten, über die erste Trotzphase und der Entdeckung des eigenen Ichs hin zum geregelten Zusammenleben mit Geschwistern, im Kindergarten und der Schule. All diese Veränderungen vollbringt das Kind mit spielerischer Leichtigkeit, Veränderung gehört in dieser Zeit fest zum eigenen Leben. Und mit der Veränderung erobert sich das Kind kontinuierlich Bewegungs- und Handlungsspielräume. Veränderung ist uns eigentlich angeboren.

Dass diese Entwicklung maßgeblich durch die Fähigkeiten des Gehirns ermöglicht wird, ist bereits länger bekannt und doch ist es immer wieder erstaunlich, startet das Neugeborene doch mit ungefähr der gleichen Anzahl Neuronen (Nervenzellen) wie ein Erwachsener (ca. 100 Milliarden).

Gravierende Unterschiede gibt es allerdings auf Ebene der Synapsen, also den Stellen an denen Nervenzellen sich miteinander vernetzen. Beginnend mit eher wenigen Verbindungen, schließt das Kind mit zwei Jahren zu Erwachsenen auf, hat mit drei Jahren annähernd doppelt so viele Verbindungen, bis es dann im Jugendalter auf die erwachsenentypische Anzahl von 100 Billionen absinkt. (Bis zu 10.000 Verbindungen pro Neuron).

Die Ausbildung neuer Synapsen wird dabei auch Plastizität des Gehirns genannt und ist die Grundlage für die enorme Lern- und Anpassungsfähigkeit des Kindes. Und sie ermöglicht es, dass das Kleinkind für alle Kulturen und Milieus offen ist. Die dort gemachten Erfahrungen, das Erlebte und Gelernte formen die Strukturen des Gehirns. Oftmals genutzte Wege werden ausgebaut, nicht hilfreiche wieder abgebaut, das Gehirn lernt durch Versuch, Erkenntnis und Wiederholung.

Mittlerweile weiß man aber auch, dass sowohl bis ins hohe Alter neue Neuronen gebildet (Adulte Neurogenese) werden als auch dass sich neue synaptische Verbindungen, zum Beispiel im Rahmen von Lernprozessen, ausprägen. Anders wäre die Lernleistung des Autofahrens kaum zu schaffen, welche ja zudem in vielen Bestandteilen vom bewussten Denken ins unbewusste Handeln verlagert wird, wenn man nur oft genug am Steuer sitzen.

Lässt sich „Wohnortwechsel“ lernen?

Sehr deutlich wurde mir das ganz praktisch, als ich vor einigen Jahren vergeblich versucht habe meine Eltern dafür zu begeistern Ihr Haus für eine kleinere Wohnung, näher bei den Kindern und Enkelkindern, aufzugeben. Vielleicht haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht, kein noch so positiv gezeichnetes Bild konnte überzeugen, die Bedenken und Sorgen eines Umzugs nach über 30 Jahren an einem Ort waren einfach zu groß, der Zwang zur Veränderung, zum Beispiel aufgrund von Krankheit nicht groß genug.

Und der Gegenentwurf, welchen ich kurze Zeit später bei einem beruflichen Einsatz im Westen der USA erleben durft. Da zog die frisch pensionierte Mitarbeiterin mal schnell 3.500 km um, um mehr Sonne und etwas bessere Steuersätze für Senioren zu genießen. In meinen erstaunten Gesprächen wurde dabei klar, viele der dortigen Arbeitnehmer waren in Ihrem Leben bereits bis zu fünfundzwanzigmal beruflich umgezogen und alle waren trotz eigener Immobilie und Kindern offen für weitere Umzüge, wenn es denn lohnenswert erschien.

Durch Übung, Regelmäßigkeit und durch Routine war meine damalige Erkenntnis, lassen sich offensichtlich auch im Erwachsenenalter große Veränderungen mit sehr wenig Widerstand realisieren.

Haben wir Veränderung verlernt?

Damit stellte sich die Frage, haben wir in Unternehmen Veränderung einfach nur verlernt und deswegen fallen uns dort Transformationen, sei es in Richtung Agilität oder Digitalisierung so schwer? Ist das bei allen Veränderung so, oder betrifft das auch andere Themenfelder?

Mark Rother veröffentlichte 2009 die LEAN Kata, die Erfolgsmethode von Toyota. Mit der Methode erlernen und tradieren Unternehmen einerseits einen Wandel der Führungskraft in Richtung Leadership, andererseits die Beschäftigten wissenschaftliches Denken, von der Entwicklung einer Hypothese über die Gestaltung und Durchführung eines Experimentes bis hin zur Ergebnisauswertung und erneuten Hypothesenbildung.

Unternehmen, welche diese Transformation der Führungskräfte und Beschäftigten realisiert haben, berichten erstaunliches über die positiven Ergebnisse. Der bislang auf wenige Vorschläge pro Monat beschränkte Verbesserungsbriefkasten explodiert zu einem Vielfachen: Verbesserung durch jeden Mitarbeiter, in jedem Prozess und an jedem Tag ist die Devise der LEAN Kata.

Gleichwohl signifikante Effizienzsteigerungen möglich sind, es sind nur wenige Unternehmen, welche diese Transformation erfolgreich realisiert haben. Zu groß scheinen auch hier die Bedenken und Sorgen, welche eine Organisation vom Wandel abhalten.

Veränderung braucht geübte Denkmuster

Wir müssen in Unternehmen also zuerst wieder lernen uns zu Verändern. Auch ohne groß angelegtes Organisationsentwicklungsprojekt gibt es dafür ausreichend Bedarf. Ein häufiges Problem dabei, die Menschen konzentrieren sich auf die sichtbaren Aspekte der Veränderung, Prozesse, Strukturen und Tools. Die korrespondierenden Aspekte des Führungsverhaltens werden dabei oftmals schon ausgespart und unsichtbare Aspekte wie Haltung und Kultur gänzlich vernachlässigt. Aber genau dort haben Bedenken und Sorgen Ihren Sitz – eine Sisyphus Aufgabe.

Das Kleinkind lernt ja nicht stehen, weil es das kann, sondern weil es an spannende Dinge herankommen, schneller sein und so wie die Großen sein möchte. Das Ziel der Veränderung ist positiv belegt. Wie häufig wird diese positive Vision der Zukunft in unternehmerischen Transformationen schlichtweg vergessen oder in emotionsfreien Zahlen dargestellt?

Wenn Unternehmen agil werden sollen, nur weil das die anderen auch machen, wenn Unternehmen digitalisieren, nur weil es technisch möglich ist, dann ist ein Scheitern vorprogrammiert.

Denkmuster gezielt trainieren

Aber was wäre, wenn ein Team einen Kompass in Händen hätte, welcher genau diese Aspekte berücksichtigt und diese zusätzlich in einen strukturierenden Kontext bringt?

In welchem Teams regelmäßig die notwendigen Schritte für eine erfolgreiche Veränderung durchführen, dabei üben und zugehörige neuronale Muster ausprägen?

In denen die Teammitglieder eine persönliche positive Vision der Veränderung haben, genau wissen, was Sie im alten Zustand hält, was das nächste Experiment ist und dies idealerweise auch selbst steuern können.

Und am Ende alle Aspekte im Unternehmen bearbeitet werden und zwar so, dass immer der größte Widerstand reduziert wird?

Dann könnte sich ein Unternehmen auf die Inhalte der Veränderung konzentrieren, anstatt die Energie im Change Management rückwärtsgewandt zu verbrennen. Es könnte auf die Herausforderung schneller und globalisierter Märkte aktiv reagieren und diese womöglich proaktiv vorhersehen und nutzen.

Hört sich das für Sie attraktiv an? Mit der Integralen KATA haben wir genau diesen Ansatz entwickelt und in ein schlankes Framework integriert. Wir freuen uns auf ein gemeinsames Gespräch.

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