Grundlagen Integrales Kompetenzmodell
Zeitgemäße Organisationsentwicklung des 21. Jahrhunderts
Mit dem Wandel von Gesellschaft, Märkten und Unternehmen wandeln sich auch die Modelle, mit welchen Unternehmen beschrieben werden. Während es im Rahmen der Modelle zu einer evolutionären Weiterentwicklung gekommen ist, haben sich neue Erkenntnisse in Unternehmen nicht automatisch durchgesetzt. Das führt dazu, dass sich heute in Unternehmen Aspekte finden, welche auf unterschiedliche Modelle referenzieren und welche je nach Markt und gesellschaftlichem Umfeld weiterhin Ihre Berechtigung haben können. Sehr viele Unternehmen sind immer noch stark mechanistisch geprägt und haben immer mehr Schwierigkeiten auf die Geschwindigkeit und Komplexität des Umfeldes erfolgreich zu reagieren.
Das im Artikel vorgestellte Integrale Modell gehört damit zu den aktuellsten Modellen der Organisationsentwicklung. Während frühere Modelle den Wahrheitsanspruch für sich beanspruchten, integriert der integrale Ansatz die vorherigen und stellt Sie in einen Wertekontext. Dazu später mehr. Der integrative Ansatz ermöglicht es, das Modell in Unternehmen unterschiedlichster Entwicklungsstufen zum Einsatz zu bringen.
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Das Integrale Kompetenzmodell
Die Grundlagen des Integrale Kompetenzmodells wurde 2013 im Rahmen des BMBF Projektes „MENTION – Mensch und KMU-Open-Innovation bei hybriden Produkten“ vom IMU Augsburg gemeinsam mit mehreren mittelständischen Unternehmen entwickelt. Im Umfeld von LEAN, Digitalisierung und Innovationsmanagement haben wir das Integrale Modell erweitert und dadurch den Zugang und die Einsatzmöglichkeiten für mittelständische Industrieunternehmen erhöht. Außerdem haben wir es als zentrales Element in die Integrale KATA integriert, welche es Unternehmen ermöglicht Veränderung zur Routine zu machen.
„Alle Modelle sind falsch, doch manche sind nützlich.“ G. Box, Statistiker
Auf den ersten Blick wirkt das Modell sehr komplex. Diese Komplexität reduziert sich deutlich, wenn das Modell in seine einzelnen Elemente zerlegt wird.
Die vier Quadranten (AQAL)
Erstmals präsentiert der Philosoph Ken Wilber die integrale Theorie und die vier Quadranten 1995 in seinem Buch Eros, Kosmos, Logos. Die Vier Quadranten tauchen auch innerhalb der Begrifflichkeit AQAL auf. In seinen Arbeiten konzentriert er sich auf Persönlichkeitsentwicklung. Die Theorie auch in die Organisationsentwicklung zu integrieren erfolgte in den Folgejahren durch weitere Autoren aus unterschiedlichen Fachrichtungen.
Vereinfacht ausgedrückt: Alle Merkmale von AQAL wirken immer gleichzeitig im Menschen und in seiner Beziehung zu anderen und werden dort durch Aspekte (Entwicklungslinien) repräsentiert. Diese können sichtbar außen oder unsichtbar innen sein. Der systemische Ansatz stellt das Individuum in den oberen, das zu betrachtende System (Team, Organisation) in den unteren Quadranten dar. Links werden die inneren Aspekte, rechts die äußeren Aspekte gruppiert.
In einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern gibt es die oberen Quadranten damit 100x, in der Realität bilden sich aber Muster, mit welchen innerhalb der Organisationsentwicklung gearbeitet werden kann.
In dem systemischen Ansatz hat jeder Aspekt der Wirklichkeit eine mehr oder weniger einfach erkennbare Repräsentanz in allen vier Quadranten.
Das sei beispielhaft erläutert. Das Verhalten, welches eine Führungskraft im Gespräch gegenüber seinem Mitarbeiter zeigt (rechter oberer Quadrant), steht in Beziehung zu seinen inneren Gedanken, zu seinen Ängsten und Motivatoren, welche Ihn treiben (links oben). Gleichzeitig wird es beeinflusst von seiner kulturellen Prägung oder der im Unternehmen vorherrschenden Wertekultur (links unten) sowie den unternehmerischen Rahmenbedingungen, zum Beispiel ob das Unternehmen formale Kommunikation oder verständnisorientierten Dialog fordert (rechts unten).
Entwicklungsebenen
Der Modellbestandteil der Farben und Ebenen basiert auf der Publikation Spiral Dynamics® von Don Beck und Chris Cowan, welche die wissenschaftliche Arbeit von Clare Graves Ende des 20. Jahrhundert einem breiten Publikum zugänglich machten. Das Yellow in unserm Firmennamen hat übrigens seinen Ursprung in der gelben integralen Ebene. Das Modell sieht im inneren der roten Ebene und außerhalb der gelben Ebene jeweils noch zwei weitere Ebenen vor. Im unternehmerischen Kontext sind die inneren in unserer Einschätzung in der westlichen Welt kaum noch relevant. Von den äußeren Ebenen wird die türkise Ebene zum Beispiel im Umfeld der Gemeinwohlökonomie oder der Circle Economie sichtbar.
Grundannahme und zentrales Element der Forschung von Graves ist dabei, dass Menschen sich und Ihre „Modelle“ verändern, durch Evolution, durch Geschichte, durch gemeinsames Arbeiten, durch älter werden, weil äußere Umstände sie dazu zwingen… . Ein Mensch und auch ein Unternehmen ist damit nicht eindeutig einer Ebene zugeordnet, häufig gibt es aber einen Schwerpunkt. Jede Ebene baut dabei auf einem sogenannten wMemeauf. Innerhalb dieser Veränderung durchlaufen Sie die Ebenen von Innen nach Außen. Eine äußere Ebene schließt die jeweils inneren ein.
Während dieser Entwicklung wandert der Fokus immer zwischen einer ICH Orientierung (Rot, Orange, Gelb) und einer WIR Orientierung (Blau, Grün) hin und her. Und ebenfalls wichtig, jede Ebene hat sowohl positive/gesunde als auch negative/ungesunde Ausprägungen. Durch die Integration immer weiterer Elemente in das eigene Bewusstsein, steigt die persönliche Komplexität eines Menschen, was Ihn ausgehend von den Gesetzen der Kybernetik dazu ermächtigt Lösungen für komplexere Fragestellungen zu entwickeln. Für Unternehmen ist dies ein zentraler Grund Transformationsprozesse zu beginnen, um in der unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt Lösungen für das weitere Fortbestehen zu entwickeln.
Das Modell ist unter Anderem im Rahmen von weltpolitischen Ereignissen zum Einsatz gekommen, Don Beck war als Berater von Nelson Mandela bei der Gestaltung der Post-Apartheid-Ära aktiv.
Für eine ausführlichere Beschreibung der einzelnen Ebenen verweise ich auf die Zusammenstellung von Rolf Lutterbeck.
Entwicklungslinien
Im integralen Modell finden sich in jedem Quadranten Entwicklungslinien. Diese repräsentieren einen sehr schmalen themenorientierten Ausschnitt des jeweiligen Quadranten. Der Ursprung der Entwicklungslinien ist dabei sehr vielfältig. Teilweise sind Sie durch Entwicklungspsychologen, im BMBF geförderten Projekt durch Enzler und Luger am imu Ausgburg, in Projekten oder durch weitere Wissenschaftler, Berater oder in integralen Initiativen entwickelt und dokumentiert worden. Die Entwicklungslinien zu Digitalisierung und Innovationsmanagement stammen aus unserer Arbeit.
Im unternehmerischen Kontext dienen die Linien dazu im Gespräch Komplexität zu reduzieren und die Gedanken themenorientiert zu leiten. Diese Fokussierung ermöglicht im Anschluss auch die Entwicklung von Zielszenarien und eine klare Kommunikation.
Verschiedene Linien in unterschiedlichen Quadranten hängen über Resonanzräume zusammen. Beispielhaft sei hier die Entwicklungslinie Organisationsstruktur (rechter unterer Quadrant) genannt, welche unter Anderem in Resonanz steht mit Führungsverhalten (rechter oberer Quadrant) oder auch Arbeitsatmosphäre (linker unterer Quadrant). Auf diesen Abhängigkeiten baut unser Projektansatz auf, zu einer gewünschten Veränderung im Unternehmen, mögliche Blockaden oder Katalysatoren auf anderen Quadranten zu erkennen und daraus entsprechende Maßnahmen zu erarbeiten, um das eigentliche Veränderungsprojekt schneller und reibungsloser zu realisieren, sowie den nachhaltigen Projekterfolg abzusichern.
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Einsatzfelder Integrales Modell
Die Einsatzmöglichkeiten des Integralen Kompetenzmodells sind vielfältig und gehen von der Ursachenanalyse bei konkreten Problemen über den Einsatz vor umfangreichen Projekten bis hin zur Unternehmensentwicklung. Im Anschluss finden Sie vier beispielhafte Projekte.
Einsatz des Integralen Modells bei einem konkreten Problem
Projektauslöser:
Hohe Inventurdifferenzen in einem Werk
Zielsetzung:
Bestandssicherheit herstellen
Bestände senken
Erkenntniskette:
1. Standardisierter Prozess mit Dokumentationspotential
2. Haltung der Beteiligten sich an Regeln zu halten sehr niedrig
3. Unzureichendes Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten
4. Vergiftete Atmosphäre zwischen Zentrale und „Problemwerk“
5. Kommunikation als Auslöser der Problematik erkannt
Die Bearbeitung der Erkenntnisse 1. bis 3. hat bereits mehrfach Problematik nicht verbessert. Durch Integration der ungesunden Ausprägung unter 4. und 5. wurde Thematik gelöst
Das Integrales Modell als Teil des Strategieprozess
Projektauslöser:
Strategieprozess 2025
Zielsetzung:
Bewusstsein für innere Merkmale bei Menschen, Team und Unternehmen aufbauen. Handlungsroutine entwickeln, um Blockaden zu erkennen.
Erkenntniskette:
1. Unternehmensspezifische Entwicklungslinien entwickeln
2. Blinde Flecken auflösen
3. Ausprägungen Innovation vs. Operational Excellence
4. Skalierung -10/+10 Unterstützung Zielerreichung und Entwicklung von Handlungsfeldern
5. Kontext Fachkräftemangel und Marktdigitalisierung geschaffen
Anschließend Entwicklung eines Team-Dialogs zur zyklischen Überprüfung auf Verbesserung und Blockaden.
Einsatz des Integralen Modells bei komplexer Projektsituation
Projektauslöser:
Über die Einführung eines cloudbasierten MES Systems wird nachgedacht
Angespannte Arbeitsbeziehung zum Betriebsrat, Überlastung der IT Abteilung
Zielsetzung:
Absicherung des Projekterfolgs, Reduzierung Einführungszeit
Erkenntniskette:
1. Durch Selbstverortung IST und Anforderung MES werden die möglichen Spannungen im Projekt sichtbar. Es wird deutlich, dass das Projekt einen Ebenenwechsel beinhaltet und damit erhöhter Transformationsbedarf entsteht
2. Festlegung von Entwicklungslinien, welche den Stufensprung beschleunigen können. Entwicklung von konkreten Maßnahmen
3. Kulturworkshop mit Geschäftsführung, Betriebsrat und Management. Erarbeitung von „orangenen“ Zielen der Stakeholder, welche durch ein MES System erfüllt werden können.
4. Validierung und Veröffentlichung aller produktionsrelevanten Kennzahlen. Projekt –/ Kostentransparenz herstellen, was soll verbessert werden. Dabei klare Aussagen gegenüber vorhandenen Ängsten treffen.
5. Strategieworkshop IT „Was treibt uns an?“, „Was begeistert uns?“, „Wie schaffen wir das?“
6. Diverse weiter Maßnahmen
7. Die Auswahl und technische Implementierung des Systems verlief im Anschluss weitestgehend reibungslos.
Einsatz des Integralen Modells in der Unternehmensentwicklung
Projektauslöser:
Strategische Planung eines Generationsübergangs in einem Familienunternehmen
Zielsetzung:
Berücksichtigung der Einzelinteressen der Familie und nachhaltiges Sicherstellen des Lebenswerkes
Erkenntniskette:
1. Individuelle Haltung und Denkweisen der Beteiligten als Ergebnis unterschiedlicher Lebenswege
2. Anerkennung der Leistungen und Potentiale für vergangenen und zukünftigen Unternehmenserfolg
3. Anforderungen des Marktes erfordern Unternehmensentwicklung
4. Entwicklung von unternehmerischen Handlungsfeldern zur Erfüllung der Marktanforderungen
5. Skalierung -10/+10 der Handlungsfelder für Erfolg Generationswechsel und Unternehmenserfolg
6. Gezielter Einsatz der Kompetenzen von Junior und Senior, um erfolgreiche Realisierung der Handlungsfelder zu ermöglichen.
Für alle diejenigen, welche gerne ohne Berater arbeiten möchten. In unserem Handlungsleitfaden zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihre ersten Erfahrungen mit dem Modell selber machen können. Dort finden Sie zusätzlich den aktuellen Stand des Modells als Download.
Gerne stehen wir Ihnen für ein persönliches Gespräch zur Verfügung. Vereinbaren Sie noch heute Ihren Gesprächstermin.
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